基于SaaS的企业的基本考核和奖金项目|源代码内部

   关于如何评估 saas 模式企业和奖金项目的建议

  研究出品/源码

  中国saas企业发展缓慢但仍有市场

  saas公司业务指标有明确评估方式

  市场、销售和内部管理的加分项

  我们认为,中国的企业服务saas产业和美国相比的确存在3-5年的发展滞后期。主要表现在:

  公司体量:国内1亿以上收入级别的公司寥寥,和传统软件集成商对比,依然是个小产业,saas模式完全主导的水平和垂直应用领域还很少。

  生态环境:国外有google apps、office365、salesforce等中小企业基础应用平台,也有okta onelogin这样的统一入口应用,而国内尚无此类对标。导致国内初创企业开拓小企业难度极高,做中大客户市场成为必选项。未来钉钉和企业微信可能改变此生态环境,但进展较慢。

  & lt; strong & gt; 竞争环境: & lt;/strong & gt; 美国 saas 公司的同类型产品,大多是 10 年的代际竞争,如 freshdesk vs zendesk,stripe vs paypal。创业者往往在不同的应用场景中寻找突破点,产品之间有大量的互联与合作。而国内公司必须通过非常残酷的同质竞争,这导致一些赛道可能会输得更多,没有人会打破游戏。例如,公共账户用于建站并扫描代码来点菜。最近,也有一些市场尚未推出,产品提供了客户关系管理等小程序和已经过剩的小程序。初创公司需要更多地考虑自己的切入点和产品边界,因为很难找到合作伙伴,而且大多数公司都需要通过快速扩大产品线来抓住客户预算。

  退出机制:国外企业服务领域大公司并购创业公司机会多,同时上市标准宽容,给vc和创始人好的退出环境。

  目前来看国内外一二级市场对saas企业也有普遍认可的基于ps倍数的估值方法,对收入增速在不同阶段也有较明确要求。相对成熟的定价体系,让创业公司少了一些想象空间,估值涨幅较慢。

  虽然整体来看,市场成长不够快,但中国还是有非常多出色的saas创业者出现,源码资本也在积极寻找合作机会。对于单个saas项目的评估方法,也有一些经验分享。

  saas公司的业务指标一直有相对明确的评估方式。这套体系中总结的比较完善的有david skok的saas metrics 2.0这篇文章,国内也有多个中文版本,对于基础指标的讲解已经非常详细完善了,在此不再赘述。

  saas模式企业的基础评估与加分项 | 源码内参在实践中有三个saas metrics 2.0没有提到的指标,我们认为对投资人和公司ceo判断公司业务进展也非常关键:

  1. lead velocity rate线索生成速率

  saas模式企业的基础评估与加分项 | 源码内参

  2.速动比率

  saas模式企业的基础评估与加分项 | 源码内参quick 比率可以理解为saas公司脱离地球引力的逃逸速度。saas的商业模式是一边获取新增合同,一边通过服务创造价值,避免客户流失的过程。一般认为,quick比率必须超过2,销售收入才能不被老客户的流失拖回地面。

  saas模式企业的基础评估与加分项 | 源码内参

  3. 北极星指标

  北极星是一“司”一议的指标:每个公司都要找到能衡量产品创造的持久真实价值的运营指标,这个指标一般不会是mrr那样的财务指标,也不是mau,dau那样的表层运营指标,而是真正体现产品价值的内核指标。例如对于企业im产品来说,可以定义单天发送/接受信息超过10条,并且登陆时长超过一天6小时的用户数/总注册用户数,作为核心指标。例如下图social capital投资的一些saas公司所定义的北极星指标:

  saas模式企业的基础评估与加分项 | 源码内参

  1. 市场层面加分点

  市场领导者:形成领导地位后,将拥有大量call in销售线索和邀请竞标,cac可明显下降。目前来看在国内的竞争环境下,熬是许多saas赛道的取胜之道。

  很多创业者往往无法忍受 saas 轨道缓慢的发展速度,不断转型。能够沉下心来为客户创造价值的玩家,往往在 5-8 年后获得市场垄断。

  但需要注意的是中后期也存在一批熬死了竞争对手,但自身产品定价体系也很受伤,收入失去增速的企业。这类企业新产品的upsale能力判断是关键。

  移动场景:支持b端移动工作场景,提供多终端产品。和传统b/s架构的产品比,开发门槛高很多。

  当然随着企业微信和小程序结合,未来开发企业移动应用成本或许会大大降低,此加分项或许不那么重要。

  支付接入:资金流过公司,未来有提供数据和金融服务的空间。

  交易市场:垂直行业类比较有机会切入供应链,做行业s2b模式。

  软硬结合:结合iot设备作为原始数据采集,软件价值可部分体现在硬件售卖价格内,数据采集能力成为壁垒。

  ai:新的方法从数据中挖掘价值。

   2.销售级别的奖励积分

  中国saas公司面临的最大挑战还是如何把产品卖出去,销售层面以下这些是可以加分的:

  客户“矿脉”深度与挖矿是否环保:这里的矿脉指的是在某个时间点公司掌握的潜在客户名单,或许市场很大,但创业公司的线索量和能接触的关键人总是有限的。

  如何持续获取“leads”,如何在销售团队之间公平分配,如何避免销售只挖富矿,嫌弃贫矿扔回公海,甚至去毒害其他团队以pk业绩。这些都需要销售管理人员有意识的管控,及时监督pipeline中客户转化情况,减少对个别天才销售的依赖。

  是否依赖亲友销售:创业初期快速冷启动把产品卖给创始人的亲友圈,同一投资机构的兄弟企业无可厚非。但组建正式销售团队,开始收入爬坡后,需要有意识的控制亲友单,把陌拜和亲友单分开统计,避免对product-market fit和销售转化率产生过于乐观的认知。

  激励机制是否理性可持续:需要有意识的控制销售人员的实际收入。佣金支出是推动销售体系运转的燃料,公司需要主动关注油耗指标。

  如果一个在人才市场价值15000月薪收入的销售,在公司持续以比较低的成交单数,拿到单月3-5万的销售佣金时,多数是销售激励政策没有很好设置。佣金的预期管理是门艺术,stay poor stay hungry是让销售团队有长期驱动力的方法。

  经销商是否主动招人扩团队:国内做企业服务产品的经销商非常现实,不见兔子不撒鹰,并且经常是营销广告类和企业服务类产品混卖。

  首席执行官需要特别关注其产品全职销售的变化趋势。如果产品销售团队保持净增加的人数,甚至销售其他产品线的老销售人员也愿意转移他们的工作,它证明销售机器已经成功启动。当然,经销商也可能在配合公司的融资节奏,做好囤货、发假的安排,这需要结合车载企业用户的核心使用数据进行审核。

  3. 内部管理加分项

  是否真正相信自己的产品:比如做scrm公司,至少应该在管理自身销售线索时用自己的产品。

  内部系统信息化程度:研发、销售、协作、甚至电话会议的各个系统用的是哪家,如何选型的也需要关注。saas公司内部管理系统化程度低,不了解各个领域的最佳产品实践,自己设计的产品容易坐井观天。

  是否有数据化运营机制:ceo是否能有足够数据,从内部和外部视角来判断自己公司是否走在正确的路径上。国外甚至有比较成熟的针对订阅制软件服务领域的专业bi产品来做这件事。例如gecko board、baremetrics等,非常低花费就可以监控公司全局数据,对早期公司也可以指导建立自身的运营体系。

  郝毅文 投资部副总裁

  郝毅文先生于2014年加入源码资本,专注于人工智能、企业服务、教育等领域投资。投资及管理的项目包括:海风教育、随手记、阿博茨科技、回收宝、微脉、厨芯智能、敏行深思等优秀企业。郝毅文先生曾任职于腾讯公司,负责企业qq产品线的整体规划;曾于亚商集团与frost & sullivan负责企业战略和市场增长咨询项目;也曾在红杉资本中国基金的支持下,创立了中国最早一批面向海外市场的网游发行商ingle games。郝毅文先生毕业于同济大学工商管理专业。

  联系方式:yw@sourcecodecap.com

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